![\"Instaurer](\"https:\/\/bhergonomic.com\/wp-content\/uploads\/2026\/02\/office-phone-booth-supports-Psychological-Safety-in-Open-Officespng-1024x683.png\")
<\/figure>\n\n\n\nQue signifie r\u00e9ellement la \u00ab s\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00bb au travail ?<\/h2>\n\n\n\n
La s\u00e9curit\u00e9 psychologique est la conviction partag\u00e9e que l'on peut, au sein d'une \u00e9quipe, prendre des risques sur le plan interpersonnel en toute s\u00e9curit\u00e9. La Recommandations de l'Association am\u00e9ricaine de psychologie (APA) sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique au travail<\/a> Cela va de pair avec la capacit\u00e9 \u00e0 s'exprimer, \u00e0 demander de l'aide, \u00e0 proposer des id\u00e9es et \u00e0 reconna\u00eetre ses erreurs sans craindre l'humiliation ou une sanction.<\/p>\n\n\n\n Le mot cl\u00e9 est interpersonnel<\/strong>. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique concerne ce \u00e0 quoi les personnes s'attendent lorsqu'elles se montrent vuln\u00e9rables face \u00e0 leurs coll\u00e8gues ou \u00e0 leurs sup\u00e9rieurs.<\/p>\n\n\n\n Ce n'est pas la m\u00eame chose que :<\/p>\n\n\n\n M\u00eame dans une salle calme, le sentiment d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 peut persister si un responsable adopte une attitude d\u00e9fensive. \u00c0 l\u2019inverse, un responsable bienveillant peut tout de m\u00eame mettre un collaborateur dans une situation d\u00e9licate si une conversation d\u2019ordre personnel doit avoir lieu \u00e0 port\u00e9e de voix de l\u2019\u00e9quipe. Instaurer un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique n\u00e9cessite donc de prendre des d\u00e9cisions tant sur le plan humain qu\u2019environnemental, mais ces d\u00e9cisions n\u2019ont pas toutes le m\u00eame poids. Le comportement des dirigeants et les normes de l\u2019\u00e9quipe restent primordiaux.<\/p>\n\n\n\n Avant de choisir une mesure d'intervention, identifiez le moment o\u00f9 un salari\u00e9 pourrait h\u00e9siter. La question pertinente n'est pas simplement : \u201c Les gens se sentent-ils en s\u00e9curit\u00e9 ? \u201d, mais plut\u00f4t : \u201c Qu'est-ce que les gens h\u00e9sitent \u00e0 dire ou \u00e0 faire ici, et \u00e0 quoi s'attendent-ils s'ils passent \u00e0 l'action ? \u201d<\/p>\n\n\n\n On peut citer, par exemple :<\/p>\n\n\n\n Chaque situation suscite une r\u00e9action humaine et peut \u00e9galement se heurter \u00e0 un obstacle d'ordre proc\u00e9dural ou spatial. Consid\u00e9rer chaque h\u00e9sitation comme un probl\u00e8me li\u00e9 \u00e0 l'am\u00e9nagement des locaux revient \u00e0 passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de la cause profonde. Consid\u00e9rer l'environnement physique comme non pertinent peut conduire \u00e0 n\u00e9gliger un obstacle pourtant facile \u00e0 lever.<\/p>\n\n\n\n Ce mod\u00e8le \u00e9tablit une distinction entre les responsabilit\u00e9s des dirigeants, les processus op\u00e9rationnels et l'am\u00e9nagement du lieu de travail.<\/p>\n\n\n\n Ce mod\u00e8le clarifie \u00e9galement la r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s. Les managers et les chefs d\u2019\u00e9quipe sont responsables de la r\u00e9ponse sociale. Les ressources humaines et les services op\u00e9rationnels contribuent \u00e0 la mise en place de processus \u00e9quitables. Les \u00e9quipes charg\u00e9es des installations et de l\u2019environnement de travail peuvent am\u00e9liorer l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des espaces adapt\u00e9s. Aucun de ces groupes ne doit se substituer aux autres pour s\u2019acquitter de ses propres responsabilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Un bureau en open space n'est pas n\u00e9cessairement source d'instabilit\u00e9 psychologique. Les espaces partag\u00e9s peuvent favoriser une communication rapide et une collaboration informelle. Le probl\u00e8me r\u00e9side dans le manque de choix lorsque toutes les activit\u00e9s doivent se d\u00e9rouler dans un m\u00eame environnement o\u00f9 tout est visible et audible.<\/p>\n\n\n\n Deux pr\u00e9occupations reviennent r\u00e9guli\u00e8rement dans les discussions de B&H Ergonomics concernant les espaces de travail ferm\u00e9s : d\u2019une part, les employ\u00e9s ont besoin d\u2019un endroit o\u00f9 passer des appels confidentiels sans risquer d\u2019\u00eatre facilement entendus ; d\u2019autre part, l\u2019activit\u00e9 qui r\u00e8gne dans les bureaux en open space peut rendre difficile la concentration au travail. Ces pr\u00e9occupations ne prouvent pas qu\u2019une \u00e9quipe manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Elles mettent en \u00e9vidence des frictions environnementales qui peuvent rendre certaines t\u00e2ches ou conversations plus difficiles qu\u2019elles ne devraient l\u2019\u00eatre.<\/p>\n\n\n\n Les recherches sur le milieu de travail montrent que la confidentialit\u00e9 et le bruit doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des crit\u00e8res de conception \u00e0 part enti\u00e8re. L\u2019analyse d\u2019une enqu\u00eate men\u00e9e par Kim et de Dear aupr\u00e8s des occupants de bureaux a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les avantages des espaces ouverts en mati\u00e8re de communication ne compensaient pas n\u00e9cessairement le m\u00e9contentement li\u00e9 au bruit et au manque de confidentialit\u00e9. Leur \u00e9tude, \u201c Satisfaction au travail : le compromis entre intimit\u00e9 et communication dans les bureaux en open space \u201d<\/a>, ne d\u00e9montre pas que les bureaux en open space causent des troubles psychologiques. Elle \u00e9taye une conclusion plus restrictive : il convient de trouver un \u00e9quilibre entre communication, bruit et intimit\u00e9, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 optimiser ces \u00e9l\u00e9ments au moyen d\u2019un seul et m\u00eame agencement pour toutes les t\u00e2ches.<\/p>\n\n\n\n En mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 psychologique, la question pratique qui se pose est de savoir si les employ\u00e9s peuvent choisir un cadre adapt\u00e9 \u00e0 l'interaction. La r\u00e9ponse peut impliquer une salle, un espace clos, une autre fa\u00e7on d'organiser les r\u00e9unions, ou bien aucun changement physique.<\/p>\n\n\n\n Traduisez cet objectif en actions concr\u00e8tes. Une \u00e9quipe peut souhaiter que ses membres signalent les risques plus t\u00f4t, remettent en question les hypoth\u00e8ses, demandent des pr\u00e9cisions, reconnaissent leurs erreurs ou sollicitent de l'aide avant de manquer une \u00e9ch\u00e9ance.<\/p>\n\n\n\n Cela permet de d\u00e9finir clairement la raison d'\u00eatre de ce travail. Cela donne \u00e9galement aux responsables un \u00e9l\u00e9ment plus concret \u00e0 mettre en avant qu'une simple consigne g\u00e9n\u00e9rale invitant \u00e0 \u201c s'exprimer \u201d.\u201d<\/p>\n\n\n\n Les gens tirent des le\u00e7ons de la r\u00e9action qui suit une prise de risque interpersonnelle. Un dirigeant qui sollicite des avis francs puis rejette une r\u00e9ponse qui d\u00e9range apprend \u00e0 son \u00e9quipe \u00e0 se taire.<\/p>\n\n\n\n Un encha\u00eenement standard simple peut comporter quatre mouvements :<\/p>\n\n\n\n\n
Commencez par les risques relationnels, pas par le mobilier<\/h2>\n\n\n\n
\n
Le mod\u00e8le de responsabilit\u00e9 \u00e0 trois niveaux<\/h2>\n\n\n\n
Couche<\/th> Question centrale<\/th> Mesures appropri\u00e9es<\/th> Ce que cette couche ne peut pas faire \u00e0 elle seule<\/th><\/tr><\/thead> Leadership et culture d'\u00e9quipe<\/td> Que se passe-t-il apr\u00e8s qu'une personne a pris la parole ?<\/td> Solliciter les avis, r\u00e9pondre de mani\u00e8re constructive, reconna\u00eetre les incertitudes, respecter les divergences d'opinion exprim\u00e9es avec respect et aller jusqu'au bout<\/td> Un message positif ne peut pas venir \u00e0 bout d'un comportement d\u00e9fensif ou punitif r\u00e9p\u00e9t\u00e9<\/td><\/tr> Proc\u00e9dure et acc\u00e8s<\/td> Comment signaler un probl\u00e8me et en suivre l'\u00e9volution ?<\/td> Mettre en place des canaux de communication clairs, des proc\u00e9dures d'escalade, des pratiques en mati\u00e8re de r\u00e9unions, des routines de retour d'information et un suivi visible<\/td> Un canal de signalement ne sert \u00e0 rien si les gens s'attendent \u00e0 ce que la r\u00e9ponse soit injuste<\/td><\/tr> Am\u00e9nagement du lieu de travail<\/td> Le contexte rend-il l'interaction inutilement difficile ?<\/td> Proposer un choix adapt\u00e9 d'espaces ouverts, calmes, individuels et pouvant accueillir de petits groupes<\/td> L'intimit\u00e9 et l'insonorisation ne suffisent pas \u00e0 instaurer la confiance ni \u00e0 emp\u00eacher les repr\u00e9sailles<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n Pourquoi le bureau ouvert reste-t-il important ?<\/h2>\n\n\n\n
Six mesures pour instaurer un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique au travail<\/h2>\n\n\n\n
1. D\u00e9finir les comportements que l'\u00e9quipe souhaite pr\u00e9server<\/h3>\n\n\n\n
2. D\u00e9finir une norme de r\u00e9action pour les dirigeants<\/h3>\n\n\n\n
Lorsqu'une personne fait part d'une pr\u00e9occupation<\/th> R\u00e9ponse constructive<\/th> R\u00e9ponse \u00e0 \u00e9viter<\/th><\/tr><\/thead> Les faits ne sont pas complets<\/td> Remerciez-les, demandez-leur ce qu\u2019ils ont remarqu\u00e9 et d\u00e9terminez ce qu\u2019il faut v\u00e9rifier<\/td> Exigez des garanties avant d'\u00e9couter<\/td><\/tr> L'entreprise conteste une d\u00e9cision<\/td> Expliquez le raisonnement, v\u00e9rifiez l'hypoth\u00e8se et pr\u00e9cisez qui prendra la d\u00e9cision<\/td> Consid\u00e9rer les d\u00e9saccords comme un manque de loyaut\u00e9<\/td><\/tr> Une erreur s'est produite<\/td> Stabiliser la situation, analyser les facteurs qui y contribuent et d\u00e9finir la prochaine mesure \u00e0 prendre<\/td> Humilier cette personne devant toute l'\u00e9quipe<\/td><\/tr> Il n'existe pas de solution imm\u00e9diate<\/td> Enregistrez le probl\u00e8me, d\u00e9signez un responsable et fixez une date de suivi<\/td> Laisser le probl\u00e8me se r\u00e9soudre de lui-m\u00eame sans donner de nouvelles<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
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