Cómo generar seguridad psicológica en el lugar de trabajo: el papel del diseño de las oficinas

Respuesta rápida

La creación de seguridad psicológica en el lugar de trabajo comienza con la forma en que los líderes y los compañeros de trabajo responden cuando alguien hace una pregunta, admite un error, plantea una inquietud o expresa su desacuerdo. El diseño de la oficina no puede generar esa confianza. Sin embargo, sí puede eliminar barreras prácticas al ofrecer a las personas opciones adecuadas para conversaciones delicadas, trabajo concentrado y discusiones en grupos pequeños. El enfoque más eficaz consiste en alinear el comportamiento de la gerencia, los procesos del equipo y el diseño del lugar de trabajo, en lugar de esperar que una cabina privada o una sala silenciosa resuelvan un problema cultural.

Última actualización: 14 de julio de 2026 | Autor: Richard | Tiempo estimado de lectura: 9 minutos

Qué significa realmente la seguridad psicológica en el trabajo

La seguridad psicológica es la convicción compartida de que un equipo es un entorno seguro para asumir riesgos en las relaciones interpersonales. El Orientación de la Asociación Americana de Psicología sobre la seguridad psicológica en el trabajo lo relaciona con la capacidad de expresarse, pedir ayuda, aportar ideas y reconocer los errores sin temor a la humillación o al castigo.

La palabra clave es interpersonal. La seguridad psicológica se refiere a lo que las personas esperan que suceda cuando se muestran vulnerables frente a sus colegas o jefes.

No es lo mismo que:

• sentirse cómodo en todo momento;
• evitar los desacuerdos o los comentarios difíciles;
• eliminar los estándares de desempeño;
• tener una oficina tranquila;
• mantener la confidencialidad de la información; o
• ofreciendo una habitación privada.

Una sala silenciosa puede seguir dando una sensación de inseguridad si un jefe responde a la defensiva. Un jefe que brinda apoyo puede, aun así, poner a un empleado en una situación difícil si una conversación personal debe llevarse a cabo al alcance del oído del equipo. Por lo tanto, crear seguridad psicológica requiere decisiones relacionadas con las personas y con el entorno, pero esas decisiones no tienen el mismo peso. El comportamiento de liderazgo y las normas del equipo siguen siendo lo más importante.

Empieza por el riesgo interpersonal, no por los muebles

Antes de elegir una intervención, identifica el momento en el que un empleado podría dudar. La pregunta relevante no es simplemente: “¿Se sienten seguras las personas?”, sino: “¿Qué es lo que las personas se resisten a decir o hacer aquí, y qué esperan que suceda si lo hacen?”.”

Algunos ejemplos pueden ser:

• un empleado de menor jerarquía que cuestiona la suposición de un colega de mayor jerarquía;
• un jefe de proyecto que admite que un plazo ya no es realista;
• un empleado que informe sobre un riesgo relacionado con la calidad, la seguridad o los clientes;
• un miembro del equipo que pide una aclaración antes de cometer un error;
• un gerente que da retroalimentación difícil; o
• alguien que pide un lugar más adecuado para una conversación delicada.

Cada situación tiene una respuesta humana y también puede presentar una barrera de procedimiento o espacial. Considerar cada vacilación como un problema de diseño de la oficina es pasar por alto la causa. Considerar que el entorno físico es irrelevante puede hacer que se pase por alto una barrera que es fácil de eliminar.

El modelo de responsabilidad de tres niveles

Este modelo separa las responsabilidades de los líderes, los procesos operativos y el diseño del lugar de trabajo.

El modelo también aclara las responsabilidades. Los gerentes y los líderes de equipo son los responsables de la respuesta social. Recursos Humanos y Operaciones ayudan a establecer procesos justos. Los equipos de instalaciones y del lugar de trabajo pueden mejorar el acceso a entornos adecuados. Ninguno de estos grupos debe utilizar el trabajo de los demás como sustituto de su propia responsabilidad.

Por qué la oficina abierta sigue siendo importante

Una oficina abierta no es, por sí sola, un entorno psicológicamente inseguro. Los espacios compartidos pueden facilitar la comunicación rápida y la colaboración informal. El problema radica en la falta de opciones cuando todas las actividades deben realizarse en el mismo entorno, donde todo es visible y audible.

Hay dos inquietudes que surgen repetidamente en las conversaciones de B&H Ergonomics sobre los espacios cerrados en el lugar de trabajo: los empleados necesitan un lugar donde atender llamadas confidenciales sin que se les pueda escuchar fácilmente, y la actividad en las oficinas abiertas puede dificultar la concentración en el trabajo. Estas inquietudes no demuestran que un equipo carezca de seguridad psicológica. Identifican una fricción ambiental que puede hacer que ciertas tareas o conversaciones sean más difíciles de lo necesario.

Las investigaciones sobre el lugar de trabajo respaldan que la privacidad y el ruido se consideren factores legítimos a tener en cuenta en el diseño. El análisis de la encuesta realizada a los usuarios de oficinas por Kim y de Dear reveló que las ventajas en materia de comunicación que ofrecen los diseños de planta abierta no compensaban necesariamente la insatisfacción con el ruido y la privacidad. Su estudio, “Satisfacción en el lugar de trabajo: el equilibrio entre privacidad y comunicación en las oficinas de planta abierta”, no demuestra que las oficinas abiertas causen daño psicológico. Apoya una conclusión más limitada: la comunicación, el ruido y la privacidad deben equilibrarse, en lugar de optimizarse mediante un único diseño para todas las tareas.

En lo que respecta a la seguridad psicológica, la cuestión práctica de diseño es si los empleados pueden elegir un entorno adecuado para la interacción. La respuesta puede implicar una sala, un espacio cerrado, una forma diferente de llevar a cabo las reuniones o ningún cambio físico en absoluto.

Seis medidas para fomentar la seguridad psicológica en el lugar de trabajo

1. Definir los comportamientos que el equipo quiere proteger

Convierte el objetivo en acciones observables. Es posible que un equipo quiera que sus integrantes informen de los riesgos con mayor anticipación, cuestionen las suposiciones, pidan aclaraciones, admitan errores o soliciten ayuda antes de que se incumpla un plazo.

Esto establece una razón clara para realizar el trabajo. Además, les brinda a los gerentes algo más útil que reforzar que una simple instrucción general de “expresar sus opiniones”.”

2. Establecer un estándar de respuesta para los líderes

Las personas aprenden de la reacción que sigue a un riesgo interpersonal. Un líder que pide opiniones sinceras y luego descarta una respuesta incómoda le enseña al equipo a callarse.

Un patrón de respuesta sencillo puede incluir cuatro movimientos:

Las recomendaciones de Harvard Business School Online sobre Fomentar la seguridad psicológica en el lugar de trabajo Asimismo, considera que la seguridad psicológica es algo que los líderes deben discutir, evaluar y revisar periódicamente, en lugar de anunciarla una sola vez.

3. Ofrecer más de una forma de expresarse

No todos los asuntos deben tratarse en una reunión de grupo. Los equipos pueden combinar debates en vivo, conversaciones individuales, seguimiento por escrito y una ruta de escalación definida.

La elección es importante porque el contenido, la urgencia, la audiencia y la dinámica de poder varían. Una pregunta sobre una tarea rutinaria puede ser apropiada en un canal de equipo. Una inquietud que involucre a un gerente puede requerir un canal diferente. Un entorno privado puede facilitar una conversación delicada, pero la organización aún necesita un proceso confiable para recibirla.

4. Repasa los momentos que necesitan un contexto diferente

Los responsables de Recursos Humanos, de Instalaciones y los líderes de equipo deben analizar actividades específicas en lugar de solicitar un “espacio tranquilo” genérico. Algunas preguntas útiles son:

• ¿Se trata de una llamada individual, una tarea centrada en una sola persona o una discusión en grupo pequeño?
• ¿El problema principal es que te escuchen por casualidad, que te interrumpan o que controles a la audiencia?
• ¿Cuánto tiempo dura normalmente la actividad?
• ¿Incluye requisitos relacionados con recursos humanos, asuntos legales, médicos, de seguridad o de manejo de la información que requieran la revisión de un especialista?
• ¿Es suficiente con un cambio en la forma de llevar a cabo las reuniones, o se justifica un espacio cerrado?

Es aquí donde B&H Ergonomics aplica un enfoque que prioriza los casos de uso. Una cabina telefónica, un espacio de trabajo y un espacio para reuniones sirven para diferentes actividades; no deben adquirirse como versiones intercambiables de una vaga “sala de silencio”.

5. Eliminar las dificultades a la hora de utilizar la opción disponible

El hecho de ofrecer un espacio no significa que la gente pueda utilizarlo de manera efectiva. La cantidad, la ubicación, las reglas de reservación y la conveniencia influyen en la adopción, al igual que el desempeño del producto.

Busca puntos de falla en la práctica. ¿Los espacios adecuados están siempre ocupados cuando surgen llamadas delicadas? ¿Están tan lejos que los empleados se quedan en sus escritorios? ¿Cada conversación breve requiere una reservación? ¿Las normas del equipo dan a entender que usar un espacio cerrado significa que alguien no está disponible o desconectado?

Estas cuestiones tienen que ver con la implementación, no con la medición psicológica. Solucionarlas puede facilitar el uso de un recurso en el lugar de trabajo, pero no debe presentarse como evidencia de que la confianza haya mejorado.

6. Mide la cultura y el entorno por separado

No utilices las reservas de cabinas como indicador de la seguridad psicológica. Un alto nivel de uso puede indicar llamadas frecuentes; un bajo nivel de uso puede indicar una ubicación inadecuada, reglas inapropiadas o poca demanda.

Revisa las señales por separado:

Señales de cultivo y de proceso

• ¿Se plantean las preguntas y las inquietudes antes de que los problemas se agraven?
• ¿Creen los empleados que los gerentes responden de manera constructiva?
• ¿Los líderes dan seguimiento a los problemas una vez que se plantean?
• ¿Se puede recurrir a más de un canal cuando la línea jerárquica habitual no es adecuada?

Señales de acceso al lugar de trabajo

• ¿Pueden los empleados encontrar un entorno adecuado cuando la actividad lo requiera?
• ¿Son las listas de espera, los conflictos de reservaciones o las reglas poco claras lo que impide el acceso?
• ¿Hay algún lugar o configuración que no se utilice?
• ¿Los comentarios de los empleados señalan que falta algún entorno específico?

Los dos grupos pueden complementarse mutuamente, pero no deben reducirse a una sola puntuación ni utilizarse para afirmar que un producto provocó un resultado cultural.

Lo que el diseño del lugar de trabajo puede y no puede facilitar

El diseño del lugar de trabajo puede contribuir a generar seguridad psicológica en el ambiente laboral al reducir la exposición innecesaria y ofrecer a los empleados la posibilidad de elegir entre distintos entornos. Esto puede facilitar que las llamadas comunes, el trabajo que requiere concentración o las conversaciones breves se realicen en el lugar adecuado.

No puede garantizar:

• confianza en un jefe o en un compañero de trabajo;
• protección contra las represalias;
• procedimientos justos de recursos humanos o de presentación de informes;
• confidencialidad en cada situación delicada;
• reducir la ansiedad, el cortisol, el agotamiento o la rotación de personal; o
• una mejora cuantificable de la productividad.

Las afirmaciones sobre un recinto específico deben basarse en especificaciones verificadas del producto y en el método de prueba correspondiente. Los resultados acústicos varían según el producto, la instalación, las condiciones del lugar, el ruido ambiental, el comportamiento de los usuarios y la configuración de la medición.

Preguntas que los departamentos de Recursos Humanos, de Instalaciones y los líderes deben resolver juntos

Antes de modificar una política o un espacio, los tres grupos deberían poder responder a lo siguiente:

1. ¿Qué riesgos interpersonales son los que los empleados se muestran reacios a asumir en la actualidad?
2. ¿Cómo se espera que reaccionen los gerentes cuando se asumen esos riesgos?
3. ¿Qué vías de informe o de discusión existen cuando el jefe inmediato no es la persona adecuada?
4. ¿Qué interacciones se ven dificultadas por el entorno físico actual?
5. ¿Qué indicios permitirían distinguir un problema cultural de un problema de acceso o de diseño?
6. ¿Quién evaluará la respuesta, el seguimiento y la facilidad de uso de cualquier nueva configuración?

Si la revisión identifica una falta real de entornos cerrados, compara módulos de oficina según el caso de uso, la ocupación, las especificaciones verificadas y los requisitos del proyecto. Esa decisión debe ser consecuencia del diagnóstico, no sustituirlo.

Preguntas frecuentes