Creare un clima di sicurezza psicologica sul posto di lavoro: il ruolo della progettazione degli uffici

Risposta rapida

La creazione di un clima di sicurezza psicologica sul posto di lavoro inizia dal modo in cui i dirigenti e i colleghi reagiscono quando qualcuno pone una domanda, ammette un errore, esprime una preoccupazione o manifesta un disaccordo. La progettazione degli uffici non può creare quella fiducia. Può, tuttavia, rimuovere gli ostacoli pratici offrendo alle persone opzioni adeguate per conversazioni delicate, lavoro concentrato e discussioni in piccoli gruppi. L’approccio più efficace consiste nell’allineare il comportamento della dirigenza, i processi di squadra e la progettazione dell’ambiente di lavoro, anziché aspettarsi che una cabina privata o una sala silenziosa risolvano un problema culturale.

Ultimo aggiornamento: 14 luglio 2026 | Autore: Richard | Tempo di lettura stimato: 9 minuti

Cosa significa realmente la sicurezza psicologica sul lavoro

La sicurezza psicologica è la convinzione condivisa che all’interno di un team sia possibile assumersi dei rischi a livello interpersonale in tutta sicurezza. Il Linee guida dell’American Psychological Association sulla sicurezza psicologica sul posto di lavoro lo collega alla capacità di esprimersi, chiedere aiuto, proporre idee e ammettere i propri errori senza timore di essere umiliati o puniti.

La parola chiave è interpersonale. La sicurezza psicologica riguarda ciò che le persone si aspettano che accada quando si mostrano vulnerabili di fronte ai colleghi o ai superiori.

Non è la stessa cosa di:

• sentirsi a proprio agio in ogni momento;
• evitare i disaccordi o i feedback difficili;
• l'abolizione degli standard di rendimento;
• avere un ufficio tranquillo;
• garantire la riservatezza delle informazioni; oppure
• mettendo a disposizione una stanza privata.

Anche in una stanza silenziosa ci si può comunque sentire a disagio se un responsabile reagisce in modo difensivo. Anche un responsabile che offre sostegno può comunque mettere un dipendente in una posizione difficile se una conversazione personale deve svolgersi a portata d’orecchio del team. Creare sicurezza psicologica richiede quindi decisioni relative alle persone e all’ambiente, ma tali decisioni non hanno tutte lo stesso peso. Il comportamento della leadership e le norme del team rimangono fondamentali.

Inizia dal rischio interpersonale, non dall’arredamento

Prima di scegliere un intervento, occorre individuare il momento in cui un dipendente potrebbe esitare. La domanda fondamentale non è semplicemente: “Le persone si sentono al sicuro?”, bensì: “Cosa sono riluttanti a dire o a fare in questa situazione, e cosa si aspettano che accada se decidessero di agire?”.”

Tra gli esempi si possono citare:

• un dipendente alle prime armi che mette in discussione un'ipotesi formulata da un collega più anziano;
• un responsabile di progetto che ammette che una scadenza non è più realistica;
• un dipendente che segnala un rischio relativo alla qualità, alla sicurezza o ai clienti;
• un membro del team che chiede chiarimenti prima di commettere un errore;
• un manager che esprime un feedback difficile; oppure
• qualcuno che chiede un contesto più adatto per una conversazione delicata.

Ogni situazione comporta una reazione umana e può anche presentare un ostacolo di natura procedurale o spaziale. Considerare ogni esitazione come un problema di progettazione degli uffici significa non cogliere la causa del problema. Considerare l’ambiente fisico come irrilevante può portare a trascurare un ostacolo che sarebbe invece facile da rimuovere.

Il modello di responsabilità a tre livelli

Questo modello distingue le responsabilità dei dirigenti, i processi operativi e la progettazione degli spazi di lavoro.

Il modello chiarisce inoltre le responsabilità. I manager e i capi squadra sono responsabili della risposta sui social media. Le risorse umane e il reparto operativo contribuiscono a definire procedure eque. I team addetti alle strutture e all’ambiente di lavoro possono migliorare l’accesso ad ambienti adeguati. Nessuno di questi gruppi dovrebbe utilizzare il lavoro degli altri come sostituto delle proprie responsabilità.

Perché l’Open Office è ancora importante

Un ufficio open space non è automaticamente psicologicamente insicuro. Gli ambienti condivisi possono favorire una comunicazione rapida e una collaborazione informale. Il problema è la mancanza di scelta quando ogni attività deve svolgersi nello stesso ambiente, in cui tutto è visibile e udibile.

Nelle discussioni di B&H Ergonomics relative agli spazi chiusi sul posto di lavoro emergono ripetutamente due preoccupazioni: i dipendenti hanno bisogno di un luogo dove gestire le chiamate riservate senza essere facilmente ascoltati, e l’attività negli uffici open space può rendere difficile concentrarsi sul lavoro. Queste preoccupazioni non dimostrano che un team manchi di sicurezza psicologica. Esse identificano piuttosto degli attriti ambientali che possono rendere determinati compiti o conversazioni più difficili del necessario.

Le ricerche condotte sul posto di lavoro confermano che la privacy e il rumore devono essere considerati fattori legittimi da tenere in conto nella progettazione. L’analisi dei risultati di un sondaggio condotto da Kim e de Dear tra gli occupanti degli uffici ha rilevato che i vantaggi in termini di comunicazione offerti dagli spazi a pianta aperta non compensavano necessariamente l’insoddisfazione legata al rumore e alla privacy. Il loro studio, “Soddisfazione sul posto di lavoro: il compromesso tra privacy e comunicazione negli uffici open space”, non dimostra che gli uffici open space causino danni psicologici. A sostegno di una conclusione più circoscritta: la comunicazione, il rumore e la privacy devono essere bilanciati, piuttosto che ottimizzati attraverso un unico schema di disposizione per ogni attività.

Per quanto riguarda la sicurezza psicologica, la questione pratica da affrontare riguarda la possibilità per i dipendenti di scegliere un ambiente adeguato all’interazione. La risposta potrebbe riguardare una stanza, uno spazio chiuso, una diversa modalità di svolgimento delle riunioni o nessun cambiamento fisico.

Sei azioni per creare un clima di sicurezza psicologica sul posto di lavoro

1. Definire i comportamenti che il team intende tutelare

Tradurre l'obiettivo in azioni concrete. Un team potrebbe volere che i propri membri segnalino i rischi con maggiore anticipo, mettano in discussione le ipotesi, chiedano chiarimenti, ammettano gli errori o chiedano aiuto prima che una scadenza non venga rispettata.

Ciò fornisce una motivazione chiara per il lavoro. Inoltre, offre ai dirigenti uno strumento più efficace su cui insistere rispetto a una semplice esortazione generica a “esprimersi liberamente”.”

2. Definire uno standard di risposta per i dirigenti

Le persone imparano dalla reazione che segue un rischio interpersonale. Un leader che chiede un parere sincero e poi ignora una risposta scomoda insegna al team a tacere.

Uno schema di risposta semplice può comprendere quattro mosse:

Le linee guida della Harvard Business School Online su creare un clima di sicurezza psicologica sul posto di lavoro allo stesso modo considera la sicurezza psicologica come un aspetto che i leader devono discutere, valutare e riesaminare, piuttosto che limitarsi a menzionarla una volta sola.

3. Offrire più di un modo per esprimersi

Non tutte le questioni devono necessariamente essere affrontate durante una riunione di gruppo. I team possono avvalersi di una combinazione di discussioni dal vivo, colloqui individuali, follow-up scritti e un percorso di escalation ben definito.

La scelta è importante perché il contenuto, l'urgenza, il pubblico e i rapporti di potere variano. Una domanda su un'attività di routine può essere appropriata in un canale di squadra. Una questione che coinvolge un responsabile potrebbe richiedere un approccio diverso. Un contesto privato può favorire una conversazione delicata, ma l'organizzazione ha comunque bisogno di un processo affidabile per gestirla.

4. Esaminare i momenti che richiedono un contesto diverso

I responsabili delle risorse umane, delle strutture e i capi squadra dovrebbero esaminare attività specifiche piuttosto che richiedere genericamente uno “spazio tranquillo”. Ecco alcune domande utili:

• Si tratta di una chiamata individuale, di un compito incentrato su una singola persona o di una discussione in piccolo gruppo?
• Il problema principale è essere ascoltati per caso, essere interrotti o gestire il pubblico?
• Quanto dura normalmente l'attività?
• Prevede requisiti in materia di risorse umane, aspetti legali, medici, di sicurezza o di trattamento delle informazioni che richiedono una revisione da parte di esperti?
• È sufficiente un cambiamento nelle modalità di svolgimento delle riunioni, oppure è giustificato ricorrere a un ambiente chiuso?

È qui che B&H Ergonomics adotta un approccio incentrato sui casi d’uso. Una cabina telefonica, una postazione di lavoro e una sala riunioni sono destinate ad attività diverse; non dovrebbero essere acquistate come versioni intercambiabili di una generica “stanza silenziosa”.

5. Eliminare gli ostacoli all’utilizzo delle opzioni disponibili

Mettere a disposizione uno spazio non significa che le persone siano in grado di utilizzarlo in modo efficace. La quantità, la collocazione, le regole di prenotazione e la praticità sono tutti fattori che, insieme alle prestazioni del prodotto, influenzano il suo utilizzo.

Cerca i punti di fallimento pratici. Gli spazi adatti sono sempre occupati quando si verificano chiamate delicate? Sono così lontani che i dipendenti rimangono alle loro postazioni? Ogni breve conversazione richiede una prenotazione? Le norme del team implicano che l’uso di uno spazio chiuso significhi che qualcuno è indisponibile o disinteressato?

Queste questioni riguardano l’implementazione, non la misurazione psicologica. Risolverle può rendere più facile l’utilizzo di una risorsa sul posto di lavoro, ma ciò non dovrebbe essere presentato come prova di un miglioramento della fiducia.

6. Misurare separatamente la cultura e l’ambiente

Non considerare le prenotazioni delle cabine come un indicatore della sicurezza psicologica. Un utilizzo elevato può indicare chiamate frequenti; un utilizzo basso può indicare un collocamento inadeguato, regole non adeguate o una domanda ridotta.

Esaminare i segnali separatamente:

Segnali di cultura e di processo

• Le domande e i dubbi vengono sollevati prima che i problemi si aggravino?
• I dipendenti ritengono che i dirigenti rispondano in modo costruttivo?
• I dirigenti danno seguito alla questione una volta che è stata sollevata?
• È possibile ricorrere a più di un canale quando la normale linea gerarchica non è adeguata?

Segnali di accesso al luogo di lavoro

• I dipendenti riescono a trovare un ambiente adeguato quando l'attività lo richiede?
• Sono forse le attese, i conflitti di prenotazione o regole poco chiare a impedire l'accesso?
• Ci sono alcune postazioni o configurazioni che non vengono utilizzate?
• Il feedback dei dipendenti evidenzia la mancanza di un contesto specifico?

I due gruppi possono influenzarsi a vicenda, ma non dovrebbero essere ridotti a un unico risultato né utilizzati per sostenere che un prodotto abbia determinato un risultato culturale.

Cosa può e cosa non può favorire la progettazione degli spazi di lavoro

La progettazione degli spazi di lavoro può contribuire a creare un clima di sicurezza psicologica sul posto di lavoro, riducendo l’esposizione non necessaria e offrendo ai dipendenti la possibilità di scegliere l’ambiente più adatto. In questo modo, diventa più facile svolgere in modo appropriato le normali telefonate, il lavoro che richiede concentrazione o le brevi discussioni.

Non può garantire:

• fiducia in un dirigente o in un collega;
• protezione dalle ritorsioni;
• procedure eque in materia di risorse umane o di segnalazione;
• riservatezza in ogni situazione delicata;
• ridurre l'ansia, il cortisolo, il burnout o il turnover; oppure
• un miglioramento misurabile della produttività.

Le affermazioni relative a un determinato involucro devono basarsi su specifiche di prodotto verificate e sul metodo di prova pertinente. I risultati acustici variano a seconda del prodotto, dell’installazione, delle condizioni del luogo, del rumore ambientale, del comportamento degli utenti e della configurazione di misurazione.

Questioni che le risorse umane, i servizi di gestione delle strutture e i dirigenti dovrebbero risolvere insieme

Prima di modificare una politica o uno spazio, i tre gruppi dovrebbero essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

1. Quali rischi interpersonali i dipendenti sono attualmente riluttanti ad assumersi?
2. Come ci si aspetta che i dirigenti reagiscano quando vengono assunti tali rischi?
3. Quali canali di segnalazione o di discussione sono disponibili quando il responsabile diretto non è la persona più indicata?
4. Quali interazioni risultano più difficili a causa dell'attuale contesto fisico?
5. Quali elementi consentirebbero di distinguere un problema culturale da un problema di accesso o di progettazione?
6. Chi si occuperà di valutare la risposta, il follow-up e l'usabilità di ogni nuova impostazione?

Se dalla valutazione emerge un’effettiva carenza di ambienti chiusi, confrontare baccelli per ufficio in base al caso d'uso, al grado di occupazione, alle specifiche verificate e ai requisiti del progetto. Tale decisione dovrebbe seguire la diagnosi, non sostituirla.

FAQ